Hesablama Palatasının Azərbaycanda dövlət sektorunda yuxarıdan aşağı planlaşdırma modelinə keçidin zəruri olduğunu açıqladığı bildirilir.
Suallar var ki, bu model nədir?
Nəzərdə tutulan model ənənəvi sifariş əsaslı büdcə yanaşmasından fərqli olaraq xərclərin sadəcə bölgüsünə deyil, strateji məqsədlərə və nəticə göstəricilərinə əsaslanır. Bu yanaşma dövlət qurumlarından sadəcə xərclərin icrasını tələb etmir, o həm də nəticələrin planlaşdırılmasını və ölçülməsini tələb edir.
Ənənəvi modeldə isə dövlət qurumları adətən əvvəlki ilin xərclərini əsas götürərək növbəti il üçün büdcə təklifləri formalaşdırırlar. Yeni yanaşmada isə prioritetlər əvvəlcədən müəyyən edilir və resurs bölgüsü həmin məqsədlərə uyğun aparılır.
Nəzəri cəhətdən də yeni modelin mahiyyəti fərqlidir. Burada məsələ ondan ibarətdir ki, dövlətin prioritetləri və strateji məqsədləri əvvəlcə mərkəzi qaydada müəyyən olunmalıdır. Sonra isə bu prioritet və məqsədlərə çatmaq üçün lazım olan büdcə müzakirə olunur. Nə qədər vəsaitin ayrılması hesabına bu məqsədlərə çatmaq olar? Bu suallara cavab tapandan sonra artıq resurs bölgüsü aparılır.
Amma bir məsələ var ki, bu yeni modelə keçid o qədər də asan deyil. Burada ən böyük problemlərdən biri illərlə formalaşmış və daşlaşmış idarəetmə vərdişləridir. Çünki, uzunmüddətli oxşar davranışlar sərgiləyəndə bu artıq vərdişə çevrilir. Buna görə də bu tip xərclərin icrasına fokuslananda artıq effektiv idarəetmə prosesi ilə bağlı müəyyən suallar yaranır, risklər artır.
Eyni zamanda ənənəvi modelin dəyişməsi zamanı daşlaşmış vərdişlərdən sonra strateji planlaşdırma bacarıqlarının məhdudluğu da çətinlikləri yaradır. Çünki nəticə əsaslı modeldə bacarıq indikatorları doğru müəyyən edilməlidir. Bir çox qurumda isə bilavasitə nəticə indikatorlarının qurulma metodologiyası zəif inkişaf etdiyindən bu bir qədər çətin görünür.
Yeni modelin tətbiqini çətinləşdirən əsas amillərdə biri də keyfiyyətli məlumat bazasının yetərsizliyidir. Adətən, belə modelin formalaşması üçün məlumat bazası keyfiyyətli, analitik alətlər və ümumi informasiya sistemi mükəmməl olmalıdır ki, bu uğurla tətbiq olunsun.
Digər bir riskli məqam isə koordinasiya çətinlikləri ilə bağlı ola bilər. Ona görə ki, məsələn, bir qurum bu modelə uyğun öz strateji hədəfini məqsədlərə uyğun formalaşdıra bilirsə də, onun digər qurumlarla qarşılıqlı fəaliyyəti mütləqdir. Deməli, bu zaman digər qurumlar da adekvat olaraq buna peşəkar məlumatlar təqdim etməlidir. Yəni proses institusional səviyyədə koordinasiya şəraitində keçməlidir. İnstitusional koordinasiya zəif olduqda bu modelin effektivliyi azala bilir.
Amma bütün hallarda yeni yanaşmanın tətbiqi və uğurlu icrası asan olmasa da, bu dövlət vəsaitlərinin daha səmərəli istifadəsinə ciddi təsir göstərə bilər. Beynəlxalq təsisatlarının, o cümlədən Dünya Bankının araşdırmalarında bununla bağlı real təsdiqlər var.
İlk növbədə bu zaman resursların prioritet istiqamətlərə yönəldilməsi ilə bu səmərəlilik öz təsirini göstərər. Bundan başqa, effekt verməyən proqramlar var ki, onların identifikasiyası mümkün olar. Həm də düşünürəm ki, yeni model hesabatlılığı və şəffaflığı da ciddi artırar.
Əlqərəz, sözügedən model düzgün və koordinasiyalı şəkildə tətbiq olunarsa, bu büdcə idarəçiliyinin və ümumilikdə dövlət sektorunda real nəticələrin əldə edilməsinə mühüm töhfə verə bilər.
Eldəniz Əmirov, iqtisadçı
